絕地反擊：零售商的“積極物流地產(chǎn)”
最近，一家國內(nèi)知名家電零售企業(yè)正在探索一種物流地產(chǎn)新模式，并希望以這個“家電物流園”承擔(dān)企業(yè)戰(zhàn)略重任：維護(hù)供貨商關(guān)系，對傳統(tǒng)賣場形成支撐；選址大中城市近郊，探索新型綜合開發(fā)模式；培育新的利潤增長點(diǎn)，做大開發(fā)收益。
在筆者看來，這可以稱為“積極物流地產(chǎn)”戰(zhàn)略，是傳統(tǒng)零售商的絕地反擊。傳統(tǒng)的零售模式正在被迅速崛起的電商沖擊得七零八落，零售商業(yè)績已經(jīng)大幅下滑，“觸網(wǎng)”、轉(zhuǎn)型已勢在必行。那么，以這家企業(yè)的家電物流園為代表的反擊行為，是否能夠給零售企業(yè)和物流地產(chǎn)帶來一些新的方向呢？
全鏈條渠道服務(wù) 打造產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)平臺
從廣義上來說，零售商是重要的物流節(jié)點(diǎn)，而且距離最終消費(fèi)者最近。在國外，大型零售企業(yè)，比如沃爾瑪，也是推動物流技術(shù)發(fā)展十分關(guān)鍵的力量。零售企業(yè)不僅依靠終端網(wǎng)點(diǎn)創(chuàng)造競爭力，更是通過為生產(chǎn)、采購、倉儲、物流、服務(wù)等全鏈條創(chuàng)造更高客戶價值、降低各個環(huán)節(jié)成本，從而形成企業(yè)核心競爭力。
而中國的零售企業(yè)，長期以來依靠壟斷網(wǎng)點(diǎn)扼住消費(fèi)市場渠道的“咽喉”，以類租金的“銷售分成”、“進(jìn)店費(fèi)”等作為主要收益方式，物流配送、售后服務(wù)等經(jīng)常都是甩給廠家自行處理。此外，零售企業(yè)往往會通過延長結(jié)賬期“壓榨”上游企業(yè)，從而有更強(qiáng)實(shí)力加快網(wǎng)點(diǎn)布局。這成為上世紀(jì) 90年代至今零售企業(yè)大發(fā)展的根本驅(qū)動力。有些企業(yè)甚至通過延期結(jié)賬，獲得大量廠家貨款，作為自己各種投資的資金源。
然而，電子商務(wù)的沖擊，已經(jīng)開始逐漸改變這一局面。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，使得商品信息，尤其是同類商品價格信息的獲取成本幾乎降低為零，這不但極大改變了消費(fèi)行為，也為飽受商家壓榨的廠商找到了“網(wǎng)點(diǎn)”之外的新渠道。在淘寶、京東們的沖擊下，傳統(tǒng)零售商業(yè)績大幅下滑，是應(yīng)該作出絕地反擊的時候了。
零售是一個“有上有下”的環(huán)節(jié)：企業(yè)既要為消費(fèi)者服務(wù)，也要為供貨商服務(wù)。以美國醫(yī)藥行業(yè)著名經(jīng)銷商卡地納健康公司為例，其在上世紀(jì) 90年代，同樣面臨經(jīng)銷商利潤整體下滑的壓力。隨后其迅速調(diào)整戰(zhàn)略，使自己由單純的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為“渠道綜合服務(wù)商”。
作為渠道服務(wù)商，卡地納一方面深挖醫(yī)療機(jī)構(gòu)客戶需求，為最終消費(fèi)客戶降低成本、增加價值———比如以其商品管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)為基礎(chǔ)，減少客戶藥品庫存量，采用更小商品包裝組合等，從而減少客戶無謂支出。另一方面，通過為上游廠商提供信息系統(tǒng)支持，鼓勵上游企業(yè)“精益生產(chǎn)”，減少庫存；同時也減少了廠商的市場開拓、客戶服務(wù)投入以及倉儲成本。
卡地納以服務(wù)創(chuàng)造價值的能力已使其成為全球百強(qiáng)企業(yè)，其全鏈條服務(wù)模式也已經(jīng)成為商業(yè)領(lǐng)域標(biāo)桿?？ǖ丶{的成功，就是因?yàn)樗プ×肆闶勰酥廖锪鳟a(chǎn)業(yè)的價值根本，以更低的成本使商品從廠商到達(dá)消費(fèi)者手中；為消費(fèi)者創(chuàng)造更好的體驗(yàn)，以服務(wù)創(chuàng)造更高的商品情感價值。
對于中國的零售企業(yè)來說，放棄對上游廠家的壓榨，轉(zhuǎn)向與廠家合作、共贏方式，首先需要從心態(tài)上徹底轉(zhuǎn)變，放棄鏈條壟斷者心態(tài)；也需要信息系統(tǒng)等新技術(shù)投入，進(jìn)行服務(wù)體系建設(shè)。以卡地納為榜樣，可以通過整合的信息系統(tǒng)，挖掘、引導(dǎo)客戶需求，指導(dǎo)廠商精益生產(chǎn)；以統(tǒng)一的倉儲、物流、安裝、維修等服務(wù)系統(tǒng)，代替廠商效率低下的分散服務(wù)模式，從而節(jié)約整個鏈條的成本。只有對別人有價值，才是企業(yè)生存的前提條件。
當(dāng)然，在做好產(chǎn)業(yè)服務(wù)平臺的同時，企業(yè)仍然需要重塑網(wǎng)點(diǎn)價值。傳統(tǒng)店面是商品展示、交易中心，但電商已經(jīng)極大地沖擊了傳統(tǒng)店面功能。對傳統(tǒng)商業(yè)來說，零售功能已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)地衰退，體驗(yàn)、培訓(xùn)、服務(wù)、休閑等“在地”功能逐漸強(qiáng)化，更有商業(yè)項(xiàng)目通過文化、活動等強(qiáng)化自己的社會交往功能。企業(yè)也可以學(xué)習(xí)樂購、塔吉特等線上線下一體化模式，強(qiáng)化線下展示（ Showroom）、配送、服務(wù)價值，也可以通過發(fā)展移動購物技術(shù)、增加獨(dú)家商品發(fā)布等活動，以小眾、設(shè)計(jì)類產(chǎn)品增加網(wǎng)點(diǎn)價值。
積極物流 創(chuàng)建新型城市消費(fèi)目的地
地產(chǎn)開發(fā)離不開資金。由于土地成本較高、REITs等金融工具缺失，使得無論何種類型的開發(fā)都必須關(guān)注投資回報方式，尤其是前期現(xiàn)金流問題。
產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中也往往需要采用租售結(jié)合的方式，即以產(chǎn)權(quán)銷售解決前期現(xiàn)金流需求，以租賃實(shí)現(xiàn)未來長期資產(chǎn)收益。物流園并不能例外，但是物流園的銷售物業(yè)往往很容易演變?yōu)榕l(fā)市場商鋪模式，而這對家電零售企業(yè)來說并不是最優(yōu)選擇。
首先，批發(fā)市場會與企業(yè)原有網(wǎng)點(diǎn)沖突，而且與消費(fèi)者對家電品牌以及服務(wù)越來越高的要求沖突。其次，批發(fā)市場往往會由于環(huán)境、檔次等問題，限制區(qū)域發(fā)展影響城市形象，也并非是所有地方政府都?xì)g迎的方式。因此，改變傳統(tǒng)物流園的消極形象，選擇一種更好的商業(yè)模式，對企業(yè)至關(guān)重要。
這類積極的物流園，應(yīng)當(dāng)包含三類功能：首先是以倉儲、配送、售后服務(wù)為主的家電產(chǎn)業(yè)服務(wù)體系———這是園區(qū)的根本，是促進(jìn)家電零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要抓手；其次是以體驗(yàn)、展銷、教育、休閑為主體的城市新型休閑消費(fèi)目的地———這將是項(xiàng)目亮點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)綜合開發(fā)價值的重要功能；最后，還可以延展出電子商務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、文化廣告活動策劃等關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)空間。
與產(chǎn)業(yè)、物流結(jié)合的休閑消費(fèi)目的地打造是項(xiàng)目亮點(diǎn)，也是項(xiàng)目難點(diǎn)。雖然還沒有完全成型的項(xiàng)目可以學(xué)習(xí)，但有些國外項(xiàng)目案例已經(jīng)能夠在不同方面提供借鑒。國外很多企業(yè)為拉近與消費(fèi)者距離、宣傳企業(yè)文化與企業(yè)品牌，往往愿意以自己的產(chǎn)品、文化，創(chuàng)造綜合性旅游、學(xué)習(xí)、消費(fèi)目的地。
于 2000年正式開放的沃爾夫斯堡大眾汽車城，至今仍然是產(chǎn)業(yè)旅游的標(biāo)桿項(xiàng)目。其功能涵蓋產(chǎn)品展示與體驗(yàn)、品牌與文化展示、客戶服務(wù)、娛樂休閑等功能，現(xiàn)在年參觀人數(shù)超過千萬，已經(jīng)成為德國著名旅游景點(diǎn)。其時間博物館、立式螺旋汽車倉庫深受參觀者喜愛。
同樣，日本很多企業(yè)也愿意在自己的辦公樓中設(shè)置企業(yè)展覽館，比如朝日啤酒大廈中的朝日展覽館；東京電力更是設(shè)置了 8層的電力博物館，包括了日常生活趣味體驗(yàn)、未來家居、兒童游戲等設(shè)計(jì)。索尼更是將探夢科技館開到了中國。
家電領(lǐng)域在日常生活中代表了高科技前沿，無論移動設(shè)備、智能家居，還是新興穿戴設(shè)備，發(fā)展都是日新月異。海爾等企業(yè)在智能家居體驗(yàn)館之外，甚至已經(jīng)在探索自己的企業(yè)科技館，這些本身都是很好的產(chǎn)業(yè)旅游的嫁接平臺。
置之死地而后生，對于家電零售企業(yè)來說，改變本身已不用討論，如何轉(zhuǎn)型卻值得研究。對企業(yè)本身而言，能夠創(chuàng)造價值是企業(yè)生存的唯一基礎(chǔ)：一方面與供貨商共舞，變供應(yīng)鏈管理為全鏈條服務(wù)；另一方面，要強(qiáng)化體驗(yàn)功能，在無法虛擬的領(lǐng)域深耕深挖。就物流地產(chǎn)來說，在城市郊區(qū)價格更為低廉的土地上，創(chuàng)造一個有魅力的空間，強(qiáng)化“在地”體驗(yàn)，是提升開發(fā)價值的不二法門。
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